"SWOT Analyse"
Die "SWOT Analyse" gilt als ein wesentliches Instrument der Strategieplanung. Ebenfalls findet sie Anwendung im Projektmanagement, um das Projekt
in einem frühen Stadium richtig zu positionieren.
in einem frühen Stadium richtig zu positionieren.
Grundlage und Herzstück bildet die zweidimensionale Auswertung
der vorhandenen Stärken/Schwächen gegenüber der zu erwartenden Chancen und Risiken. Auf Basis dieser Auswertung ist zugleich
eine Steuerung des Projekterfolgs möglich.
der vorhandenen Stärken/Schwächen gegenüber der zu erwartenden Chancen und Risiken. Auf Basis dieser Auswertung ist zugleich
eine Steuerung des Projekterfolgs möglich.
Unsere Dienstleistung ist spezifisch zugeschnitten auf Organisationen, welche über ein Projekt „Homeoffice“ nachdenken, die Chancen
und Risiken bewerten und vor allem die vorhandenen Stärken
zum Erfolgsgaranten einsetzen wollen.
und Risiken bewerten und vor allem die vorhandenen Stärken
zum Erfolgsgaranten einsetzen wollen.
Allgemein
S
W
O
T
Strength (Stärke)
Weakness (Schwäche)
Opportunity (Chance, Gelegenheit)
Threat (Risiko, Bedrohung)
Die "SWOT Analyse" gilt als ein wesentliches Instrument der Strategieplanung. Ebenfalls findet sie Anwendung im Projektmanagement, um das Projekt
in einem frühen Stadium richtig zu positionieren.
in einem frühen Stadium richtig zu positionieren.
Die "SWOT Analyse"
gilt als ein wesentliches Instrument
der Strategieplanung. Ebenfalls findet
sie Anwendung im Projektmanagement, um das Projekt in einem frühen
Stadium richtig zu positionieren.
gilt als ein wesentliches Instrument
der Strategieplanung. Ebenfalls findet
sie Anwendung im Projektmanagement, um das Projekt in einem frühen
Stadium richtig zu positionieren.
Grundlage und Herzstück bildet die zweidimensionale Auswertung
der vorhandenen Stärken/Schwächen gegenüber der zu erwartenden Chancen und Risiken. Auf Basis dieser Auswertung ist zugleich
eine Steuerung des Projekterfolgs möglich.
der vorhandenen Stärken/Schwächen gegenüber der zu erwartenden Chancen und Risiken. Auf Basis dieser Auswertung ist zugleich
eine Steuerung des Projekterfolgs möglich.
Grundlage und Herzstück bildet
die zweidimensionale Auswertung
der vorhandenen Stärken/Schwächen gegenüber der zu erwartenden Chancen und Risiken. Auf Basis dieser Auswertung ist zugleich eine Steuerung des Projekterfolgs möglich.
die zweidimensionale Auswertung
der vorhandenen Stärken/Schwächen gegenüber der zu erwartenden Chancen und Risiken. Auf Basis dieser Auswertung ist zugleich eine Steuerung des Projekterfolgs möglich.
Unsere Dienstleistung ist spezifisch zugeschnitten auf Organisationen, welche über ein Projekt „Homeoffice“ nachdenken, die Chancen und Risiken bewerten und vor allem die vorhandenen Stärken zum Erfolgsgaranten einsetzen wollen.
Unsere Dienstleistung ist spezifisch zugeschnitten
auf Organisationen, welche über ein Projekt „Homeoffice“ nachdenken, die Chancen und Risiken bewerten und vor allem die vorhandenen Stärken zum Erfolgsgaranten einsetzen wollen.
auf Organisationen, welche über ein Projekt „Homeoffice“ nachdenken, die Chancen und Risiken bewerten und vor allem die vorhandenen Stärken zum Erfolgsgaranten einsetzen wollen.
Unsere Dienstleistung ist spezifisch zugeschnitten auf Organisationen, welche über ein Projekt „Homeoffice“ nachdenken, die Chancen
und Risiken bewerten und vor allem die vorhandenen Stärken zum Erfolgsgaranten einsetzen wollen.
und Risiken bewerten und vor allem die vorhandenen Stärken zum Erfolgsgaranten einsetzen wollen.
Grundlage und Herzstück bildet die zweidimensionale Auswertung der vorhandenen Stärken/Schwächen gegenüber der zu erwartenden Chancen und Risiken. Auf Basis dieser Auswertung ist zugleich
eine Steuerung des Projekterfolgs möglich.
eine Steuerung des Projekterfolgs möglich.
Wir orientieren uns am Qualitätsvorbild des Demingkreis‘ Plan/Do/Check/Act und beenden jede dieser Phasen mit einer ausgewählten Verifikation
Wie wir vorgehen
Wir orientieren uns am Qualitätsvorbild des Demingkreis‘ Plan/Do/Check/Act und beenden jede dieser Phasen mit einer ausgewählten Verifikation.
Wie bei allen Projekten kommt der Planung und Vorbereitung entscheidende Bedeutung zu. Die Erfahrung zeigt, dass bei einem unbefriedigenden Ausgang der SWOT Analyse zumeist eine unsystematische Planung ursächlich war.
Notwendige Grundlagen der Planung sind dokumentierte Unterlagen
und darauf beruhende Analysen. Für die SWOT eines Projekts sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist es von besonderer Bedeutung, dem dynamischen Umfeld Rechnung zu tragen.
und darauf beruhende Analysen. Für die SWOT eines Projekts sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist es von besonderer Bedeutung, dem dynamischen Umfeld Rechnung zu tragen.
Planung
Notwendige Grundlagen der Planung sind dokumentierte Unterlagen und darauf beruhende Analysen.
Für die SWOT eines Projekts sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist es von besonderer Bedeutung, dem dynamischen Umfeld Rechnung
zu tragen.
Für die SWOT eines Projekts sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist es von besonderer Bedeutung, dem dynamischen Umfeld Rechnung
zu tragen.
Wie bei allen Projekten kommt der Planung und Vorbereitung entscheidende Bedeutung zu. Die Erfahrung zeigt, dass bei
einem unbefriedigenden Ausgang der SWOT Analyse zumeist
eine unsystematische Planung ursächlich war.
einem unbefriedigenden Ausgang der SWOT Analyse zumeist
eine unsystematische Planung ursächlich war.
Wie bei allen Projekten kommt der Planung
und Vorbereitung entscheidende Bedeutung zu.
Die Erfahrung zeigt, dass bei einem unbefriedigenden Ausgang der SWOT Analyse zumeist eine unsystematische Planung ursächlich war.
und Vorbereitung entscheidende Bedeutung zu.
Die Erfahrung zeigt, dass bei einem unbefriedigenden Ausgang der SWOT Analyse zumeist eine unsystematische Planung ursächlich war.
Wir unterstützen die gemeinsame Planung mit Hilfe
von spezifisch erstellten und mit dem Kunden abgestimmten Checklisten.
von spezifisch erstellten und mit dem Kunden abgestimmten Checklisten.
Wie bei allen Projekten kommt
der Planung und Vorbereitung entscheidende Bedeutung zu.
Die Erfahrung zeigt, dass bei einem unbefriedigenden Ausgang der SWOT Analyse zumeist eine unsystematische Planung ursächlich war.
der Planung und Vorbereitung entscheidende Bedeutung zu.
Die Erfahrung zeigt, dass bei einem unbefriedigenden Ausgang der SWOT Analyse zumeist eine unsystematische Planung ursächlich war.
Notwendige Grundlagen der Planung sind dokumentierte Unterlagen
und darauf beruhende Analysen.
Für die SWOT eines Projekts
sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist es von besonderer Bedeutung, dem dyna-mischen Umfeld Rechnung zu tragen.
und darauf beruhende Analysen.
Für die SWOT eines Projekts
sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist es von besonderer Bedeutung, dem dyna-mischen Umfeld Rechnung zu tragen.
Wir unterstützen die gemeinsame Planung mit Hilfe von spezifisch erstellten und mit dem Kunden abgestimmten Checklisten.
Als ein wesentliches Instrument der Planung werden Grundsätze aus „CTQ“ (critical to quality) angewendet.
Notwendige Grundlagen der Planung sind dokumentierte Unterlagen und darauf beruhende Analysen. Für die SWOT eines Projekts sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist es von besonderer Bedeutung, dem dynamischen Umfeld Rechnung zu tragen.
Notwendige Grundlagen der Planung sind dokumentierte Unterlagen und darauf beruhende Analysen. Für die SWOT eines Projekts
sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist
es von besonderer Bedeutung, dem dynamischen Umfeld Rechnung
zu tragen.
sind Projektziel und ggf. Projektauftrag unabdingbar. Aktuell ist
es von besonderer Bedeutung, dem dynamischen Umfeld Rechnung
zu tragen.
Abbildung 2
Durchführung
Die Durchführung erfolgt in von uns moderierten Workshops
(in der Regel 2-3 Halbtagesveranstaltungen) mit Ihrem Projektteam.
Im Input erscheinen die in der Planung erstellten Dokumente.
Das Vorgehen erfolgt evidence based, also auf Grundlage von Fakten.
(in der Regel 2-3 Halbtagesveranstaltungen) mit Ihrem Projektteam.
Im Input erscheinen die in der Planung erstellten Dokumente.
Das Vorgehen erfolgt evidence based, also auf Grundlage von Fakten.
Eine Besonderheit unseres Vorgehens besteht darin, dass wir nicht zwingend mit Stärken und Schwächen beginnen (der „Inneren Sicht"), sondern abhängig von der Situation die „Externe Sicht“ mit den Chancen und Risiken an den Anfang stellen. Bei einem Projekt im dynamisch sich verändernden Umfeld ist es konsequent, den Chancen und Risiken a priori besondere Bedeutung beizumessen. Ausserdem vermeiden wir durch
diese Reihenfolge, uns von Vorurteilen leiten zu lassen.
diese Reihenfolge, uns von Vorurteilen leiten zu lassen.
Wenn wir zum Beispiel mit einer Chance beginnen, dann bewerten wir sogleich ihre Ausprägung auf einer Skala von 1 bis 5. Im Anschluss daran beurteilen wir, ob diese Chance sich aus einer Stärke ableitet (der häufigere Fall) oder aber aus einer Schwäche. Dieser Fall könnte dann eintreten, wenn die Realisierung der Chance die aktuelle Schwäche mindern würde.
Als Output erhalten wir die ausgefüllten Checklisten mit der Bewertung aller 4 Aspekte SWOT (Abbildung 1).
Für den Übertrag in die zweidimensionale SWOT steht ein vorzüglich geeignetes Template zur Verfügung. Zu diesem Zeitpunkt ist das Resultat noch nicht verifiziert (Abbildung 2).
Abbildung 1
Eine Besonderheit unseres Vorgehens besteht darin, dass wir nicht
zwingend mit Stärken und Schwächen beginnen (der „Inneren Sicht"), sondern abhängig von der Situation die „Externe Sicht“ mit den Chancen
und Risiken an den Anfang stellen. Bei einem Projekt im dynamisch
sich verändernden Umfeld ist es konsequent, den Chancen und Risiken
a priori besondere Bedeutung beizumessen. Ausserdem vermeiden
wir durch diese Reihenfolge, uns von Vorurteilen leiten zu lassen.
zwingend mit Stärken und Schwächen beginnen (der „Inneren Sicht"), sondern abhängig von der Situation die „Externe Sicht“ mit den Chancen
und Risiken an den Anfang stellen. Bei einem Projekt im dynamisch
sich verändernden Umfeld ist es konsequent, den Chancen und Risiken
a priori besondere Bedeutung beizumessen. Ausserdem vermeiden
wir durch diese Reihenfolge, uns von Vorurteilen leiten zu lassen.
Wenn wir zum Beispiel mit einer Chance beginnen, dann bewerten
wir sogleich ihre Ausprägung auf einer Skala von 1 bis 5.
Im Anschluss daran beurteilen wir, ob diese Chance sich aus einer Stärke ableitet (der häufigere Fall) oder aber aus einer Schwäche. Dieser Fall könnte dann eintreten, wenn die Realisierung der Chance die aktuelle Schwäche mindern würde.
wir sogleich ihre Ausprägung auf einer Skala von 1 bis 5.
Im Anschluss daran beurteilen wir, ob diese Chance sich aus einer Stärke ableitet (der häufigere Fall) oder aber aus einer Schwäche. Dieser Fall könnte dann eintreten, wenn die Realisierung der Chance die aktuelle Schwäche mindern würde.
Die Durchführung erfolgt in von uns moderierten Workshops (in der Regel 2-3 Halbtagesveranstaltungen) mit Ihrem Projektteam. Im Input erscheinen
die in der Planung erstellten Dokumente. Das Vorgehen erfolgt evidence based, also auf Grundlage von Fakten.
die in der Planung erstellten Dokumente. Das Vorgehen erfolgt evidence based, also auf Grundlage von Fakten.
Eine Besonderheit unseres Vorgehens besteht darin, dass wir nicht zwingend mit Stärken und Schwächen beginnen (der „Inneren Sicht"), sondern abhängig
von der Situation die „Externe Sicht“ mit den Chancen und Risiken an den Anfang stellen.
Bei einem Projekt im dynamisch sich verändernden Umfeld ist es konsequent, den Chancen und Risiken
a priori besondere Bedeutung beizumessen. Ausserdem vermeiden wir durch diese Reihenfolge,
uns von Vorurteilen leiten zu lassen.
von der Situation die „Externe Sicht“ mit den Chancen und Risiken an den Anfang stellen.
Bei einem Projekt im dynamisch sich verändernden Umfeld ist es konsequent, den Chancen und Risiken
a priori besondere Bedeutung beizumessen. Ausserdem vermeiden wir durch diese Reihenfolge,
uns von Vorurteilen leiten zu lassen.
Wenn wir zum Beispiel mit einer Chance beginnen,
dann bewerten wir sogleich ihre Ausprägung auf
einer Skala von 1 bis 5. Im Anschluss daran beurteilen wir, ob diese Chance sich aus einer Stärke ableitet
(der häufigere Fall) oder aber aus einer Schwäche.
Dieser Fall könnte dann eintreten, wenn die Realisierung der Chance die aktuelle Schwäche mindern würde.
dann bewerten wir sogleich ihre Ausprägung auf
einer Skala von 1 bis 5. Im Anschluss daran beurteilen wir, ob diese Chance sich aus einer Stärke ableitet
(der häufigere Fall) oder aber aus einer Schwäche.
Dieser Fall könnte dann eintreten, wenn die Realisierung der Chance die aktuelle Schwäche mindern würde.
Für den Übertrag in die zweidimensionale SWOT steht
ein vorzüglich geeignetes Template zur Verfügung.
Zu diesem Zeitpunkt ist das Resultat noch nicht verifiziert (Abbildung 2).
ein vorzüglich geeignetes Template zur Verfügung.
Zu diesem Zeitpunkt ist das Resultat noch nicht verifiziert (Abbildung 2).
Die Durchführung erfolgt in von uns moderierten Workshops (in der Regel
2-3 Halbtagesveranstaltungen) mit
Ihrem Projektteam. Im Input erscheinen
die in der Planung erstellten Dokumente. Das Vorgehen erfolgt evidence based, also auf Grundlage
von Fakten.
2-3 Halbtagesveranstaltungen) mit
Ihrem Projektteam. Im Input erscheinen
die in der Planung erstellten Dokumente. Das Vorgehen erfolgt evidence based, also auf Grundlage
von Fakten.
Eine Besonderheit unseres Vorgehens besteht darin, dass wir nicht zwingend mit Stärken und Schwächen beginnen (der „Inneren Sicht"), sondern abhängig
von der Situation die „Externe Sicht“
mit den Chancen und Risiken
an den Anfang stellen. Bei einem Projekt im dynamisch sich verändernden
Umfeld ist es konsequent, den Chancen
und Risiken a priori besondere Bedeutung beizumessen. Ausserdem vermeiden wir durch diese Reihenfolge, uns von Vorurteilen leiten zu lassen.
von der Situation die „Externe Sicht“
mit den Chancen und Risiken
an den Anfang stellen. Bei einem Projekt im dynamisch sich verändernden
Umfeld ist es konsequent, den Chancen
und Risiken a priori besondere Bedeutung beizumessen. Ausserdem vermeiden wir durch diese Reihenfolge, uns von Vorurteilen leiten zu lassen.
Wenn wir zum Beispiel mit
einer Chance beginnen, dann bewerten wir sogleich ihre Ausprägung auf
einer Skala von 1 bis 5. Im Anschluss daran beurteilen wir, ob diese Chance sich aus einer Stärke ableitet
(der häufigere Fall) oder aber aus
einer Schwäche. Dieser Fall könnte dann eintreten, wenn die Realisierung der Chance die aktuelle Schwäche mindern würde.
einer Chance beginnen, dann bewerten wir sogleich ihre Ausprägung auf
einer Skala von 1 bis 5. Im Anschluss daran beurteilen wir, ob diese Chance sich aus einer Stärke ableitet
(der häufigere Fall) oder aber aus
einer Schwäche. Dieser Fall könnte dann eintreten, wenn die Realisierung der Chance die aktuelle Schwäche mindern würde.
Als Output erhalten wir die ausgefüllten Checklisten mit der Bewertung aller
4 Aspekte SWOT (Abbildung 1).
4 Aspekte SWOT (Abbildung 1).
Für den Übertrag in die zweidimen-
sionale SWOT steht ein vorzüglich geeignetes Template zur Verfügung.
Zu diesem Zeitpunkt ist das Resultat noch nicht verifiziert (Abbildung 2).
sionale SWOT steht ein vorzüglich geeignetes Template zur Verfügung.
Zu diesem Zeitpunkt ist das Resultat noch nicht verifiziert (Abbildung 2).
Check (Verifikation)
Die Verifikation entspricht dem Check im Demingkreis und ist an diesem Punkt
absolut notwendig. Wir haben den aufwändigsten Teil unserer Analyse absolviert
und besitzen mit der vorläufigen Auswertung eine solide Grundlage,
um methodische Schwächen ausfindig zu machen. Für diese Verifikation gibt
es eine Reihe von Indikatoren. Dabei denken wir u.a. an Auffälligkeiten der Grafik und an systematischen Abgleich gegenüber dem Projektziel. Am besten wird der gesamte Check gestützt auf Kennzahlen vorgenommen.
absolut notwendig. Wir haben den aufwändigsten Teil unserer Analyse absolviert
und besitzen mit der vorläufigen Auswertung eine solide Grundlage,
um methodische Schwächen ausfindig zu machen. Für diese Verifikation gibt
es eine Reihe von Indikatoren. Dabei denken wir u.a. an Auffälligkeiten der Grafik und an systematischen Abgleich gegenüber dem Projektziel. Am besten wird der gesamte Check gestützt auf Kennzahlen vorgenommen.
Ein Teil der von uns genutzten Indikatoren für alle 4 Strategiefelder SO, WO, ST und WT (die Erklärung zu den Abkürzungen finden wir in Abbildung 4)
liegt auf der Hand. Wir hinterfragen bei den „Internen Faktoren“
die Abschwächung des Messpunkts W5 und bei den „externen Grössen“
die Aufwertung von O1 und O4. Auf solche scheinbaren oder tatsächlich vorhandenen Ungereimtheiten die Antworten zu finden betrachten
wir als eine Grundvoraussetzung für Präzision und Richtigkeit der SWOT Analyse.
liegt auf der Hand. Wir hinterfragen bei den „Internen Faktoren“
die Abschwächung des Messpunkts W5 und bei den „externen Grössen“
die Aufwertung von O1 und O4. Auf solche scheinbaren oder tatsächlich vorhandenen Ungereimtheiten die Antworten zu finden betrachten
wir als eine Grundvoraussetzung für Präzision und Richtigkeit der SWOT Analyse.
Ausserdem sind wir jetzt imstande, Synergien zu erkennen und evtl.
zu neuen Oberbegriffen zu verschmelzen. Für diesen Schritt drängt sich erneut
der Abgleich mit den Projektzielen auf. In manchen Fällen kann dieser Prozessschritt sogar dazu führen, die Zielsetzungen des Projekts aufzuwerten. Im Endeffekt erhalten wir damit einen Beitrag zu einer innovativen Strategie.
zu neuen Oberbegriffen zu verschmelzen. Für diesen Schritt drängt sich erneut
der Abgleich mit den Projektzielen auf. In manchen Fällen kann dieser Prozessschritt sogar dazu führen, die Zielsetzungen des Projekts aufzuwerten. Im Endeffekt erhalten wir damit einen Beitrag zu einer innovativen Strategie.
Abbildung 3 zeigt das Beispiel der Analyse nach dem Check.
Abbildung 3
Die Verifikation entspricht dem Check im Demingkreis
und ist an diesem Punkt absolut notwendig. Wir haben den aufwändigsten
Teil unserer Analyse absolviert und besitzen mit der vorläufigen Auswertung eine solide Grundlage, um methodische Schwächen ausfindig zu machen. Für diese Verifikation gibt es eine Reihe von Indikatoren.
Dabei denken wir u.a. an Auffälligkeiten der Grafik und an systematischen Abgleich gegenüber dem Projektziel. Am besten wird der gesamte Check gestützt auf Kennzahlen vorgenommen.
und ist an diesem Punkt absolut notwendig. Wir haben den aufwändigsten
Teil unserer Analyse absolviert und besitzen mit der vorläufigen Auswertung eine solide Grundlage, um methodische Schwächen ausfindig zu machen. Für diese Verifikation gibt es eine Reihe von Indikatoren.
Dabei denken wir u.a. an Auffälligkeiten der Grafik und an systematischen Abgleich gegenüber dem Projektziel. Am besten wird der gesamte Check gestützt auf Kennzahlen vorgenommen.
Ausserdem sind wir jetzt imstande, Synergien zu erkennen und evtl.
zu neuen Oberbegriffen zu verschmelzen. Für diesen Schritt drängt
sich erneut der Abgleich mit den Projektzielen auf. In manchen Fällen kann dieser Prozessschritt sogar dazu führen, die Zielsetzungen des Projekts aufzuwerten. Im Endeffekt erhalten wir damit einen Beitrag
zu einer innovativen Strategie.
zu neuen Oberbegriffen zu verschmelzen. Für diesen Schritt drängt
sich erneut der Abgleich mit den Projektzielen auf. In manchen Fällen kann dieser Prozessschritt sogar dazu führen, die Zielsetzungen des Projekts aufzuwerten. Im Endeffekt erhalten wir damit einen Beitrag
zu einer innovativen Strategie.
Die Verifikation entspricht dem Check im Demingkreis
und ist an diesem Punkt absolut notwendig. Wir haben den aufwändigsten Teil unserer Analyse absolviert
und besitzen mit der vorläufigen Auswertung eine solide Grundlage, um methodische Schwächen ausfindig
zu machen. Für diese Verifikation gibt es eine Reihe
von Indikatoren. Dabei denken wir u.a. an Auffälligkeiten der Grafik und an systematischen Abgleich gegenüber dem Projektziel. Am besten wird der gesamte Check gestützt auf Kennzahlen vorgenommen.
und ist an diesem Punkt absolut notwendig. Wir haben den aufwändigsten Teil unserer Analyse absolviert
und besitzen mit der vorläufigen Auswertung eine solide Grundlage, um methodische Schwächen ausfindig
zu machen. Für diese Verifikation gibt es eine Reihe
von Indikatoren. Dabei denken wir u.a. an Auffälligkeiten der Grafik und an systematischen Abgleich gegenüber dem Projektziel. Am besten wird der gesamte Check gestützt auf Kennzahlen vorgenommen.
Ein Teil der von uns genutzten Indikatoren für alle
4 Strategiefelder SO, WO, ST und WT (die Erklärung zu den Abkürzungen finden wir in Abbildung 4) liegt auf
der Hand. Wir hinterfragen bei den „Internen Faktoren“ die Abschwächung des Messpunkts W5 und bei
den „externen Grössen“ die Aufwertung von O1 und O4.
Auf solche scheinbaren oder tatsächlich vorhandenen Ungereimtheiten die Antworten zu finden betrachten
wir als eine Grundvoraussetzung für Präzision
und Richtigkeit der SWOT Analyse.
4 Strategiefelder SO, WO, ST und WT (die Erklärung zu den Abkürzungen finden wir in Abbildung 4) liegt auf
der Hand. Wir hinterfragen bei den „Internen Faktoren“ die Abschwächung des Messpunkts W5 und bei
den „externen Grössen“ die Aufwertung von O1 und O4.
Auf solche scheinbaren oder tatsächlich vorhandenen Ungereimtheiten die Antworten zu finden betrachten
wir als eine Grundvoraussetzung für Präzision
und Richtigkeit der SWOT Analyse.
Ausserdem sind wir jetzt imstande, Synergien zu erkennen und evtl. zu neuen Oberbegriffen zu verschmelzen.
Für diesen Schritt drängt sich erneut der Abgleich
mit den Projektzielen auf. In manchen Fällen kann
dieser Prozessschritt sogar dazu führen, die Zielsetzungen des Projekts aufzuwerten. Im Endeffekt erhalten wir damit einen Beitrag zu einer innovativen Strategie.
Für diesen Schritt drängt sich erneut der Abgleich
mit den Projektzielen auf. In manchen Fällen kann
dieser Prozessschritt sogar dazu führen, die Zielsetzungen des Projekts aufzuwerten. Im Endeffekt erhalten wir damit einen Beitrag zu einer innovativen Strategie.
Die Verifikation entspricht dem Check
im Demingkreis und ist an diesem Punkt absolut notwendig.
Wir haben den aufwändigsten Teil
unserer Analyse absolviert und besitzen mit der vorläufigen Auswertung
eine solide Grundlage, um methodische Schwächen ausfindig zu machen.
Für diese Verifikation gibt es eine Reihe
von Indikatoren. Dabei denken
wir u.a. an Auffälligkeiten der Grafik
und an systematischen Abgleich gegenüber dem Projektziel.
Am besten wird der gesamte Check gestützt auf Kennzahlen vorgenommen.
im Demingkreis und ist an diesem Punkt absolut notwendig.
Wir haben den aufwändigsten Teil
unserer Analyse absolviert und besitzen mit der vorläufigen Auswertung
eine solide Grundlage, um methodische Schwächen ausfindig zu machen.
Für diese Verifikation gibt es eine Reihe
von Indikatoren. Dabei denken
wir u.a. an Auffälligkeiten der Grafik
und an systematischen Abgleich gegenüber dem Projektziel.
Am besten wird der gesamte Check gestützt auf Kennzahlen vorgenommen.
Ein Teil der von uns genutzten Indikatoren für alle 4 Strategiefelder
SO, WO, ST und WT (die Erklärung
zu den Abkürzungen finden
wir in Abbildung 4) liegt auf der Hand. Wir hinterfragen bei den „Internen Faktoren“ die Abschwächung
des Messpunkts W5 und bei
den „externen Grössen“ die Aufwertung von O1 und O4.
Auf solche scheinbaren oder tatsächlich vorhandenen Ungereimtheiten
die Antworten zu finden betrachten
wir als eine Grundvoraussetzung
für Präzision und Richtigkeit
der SWOT Analyse.
SO, WO, ST und WT (die Erklärung
zu den Abkürzungen finden
wir in Abbildung 4) liegt auf der Hand. Wir hinterfragen bei den „Internen Faktoren“ die Abschwächung
des Messpunkts W5 und bei
den „externen Grössen“ die Aufwertung von O1 und O4.
Auf solche scheinbaren oder tatsächlich vorhandenen Ungereimtheiten
die Antworten zu finden betrachten
wir als eine Grundvoraussetzung
für Präzision und Richtigkeit
der SWOT Analyse.
Ausserdem sind wir jetzt imstande, Synergien zu erkennen und evtl. zu neuen Oberbegriffen zu verschmelzen.
Für diesen Schritt drängt sich erneut
der Abgleich mit den Projektzielen auf.
In manchen Fällen kann
dieser Prozessschritt sogar dazu
führen, die Zielsetzungen des Projekts aufzuwerten. Im Endeffekt erhalten
wir damit einen Beitrag zu
einer innovativen Strategie.
Für diesen Schritt drängt sich erneut
der Abgleich mit den Projektzielen auf.
In manchen Fällen kann
dieser Prozessschritt sogar dazu
führen, die Zielsetzungen des Projekts aufzuwerten. Im Endeffekt erhalten
wir damit einen Beitrag zu
einer innovativen Strategie.
Act (Aktionsplan)
Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, mit der soeben abgeschlossenen Analyse einen effektiven Aktionsplan aufzustellen.
Nachstehende Abbildung 4 erläutert die anzuwendenden Grundsätze.
Nachstehende Abbildung 4 erläutert die anzuwendenden Grundsätze.
Die 4 Strategiefelder helfen uns demzufolge bei der Identifizierung der angezeigten Kernmassnahmen. Auch hier bietet die Methodik der CTQ (critical to quality) Hilfestellung bei der Überführung in den Aktionsplan. Selbstverständlich muss
bei diesem Umsetzungsschritt das gesamte Kundenspektrum
(Bemerkung: Wir reden hier von den Kunden des Projekts) identifiziert werden.
bei diesem Umsetzungsschritt das gesamte Kundenspektrum
(Bemerkung: Wir reden hier von den Kunden des Projekts) identifiziert werden.
Wir werden versuchen, für sämtliche Messpunkte (in unserem Beispiel 20)
eine oder mehrere Massnahmen abzuleiten. Deren Wirkung auf die Projektziele ist mit Hilfe bewährter Indikatoren zu bewerten. Dabei berücksichtigen
wir selbstverständlich auch Aufwand und Dringlichkeit. Als Resultat erhalten
wir den vorläufigen Aktionsplan inkl. ABC-Bewertung.
eine oder mehrere Massnahmen abzuleiten. Deren Wirkung auf die Projektziele ist mit Hilfe bewährter Indikatoren zu bewerten. Dabei berücksichtigen
wir selbstverständlich auch Aufwand und Dringlichkeit. Als Resultat erhalten
wir den vorläufigen Aktionsplan inkl. ABC-Bewertung.
Im letzten Schritt findet unter Einbezug der Führung die Validierung und Freigabe der Gesamtanalyse statt. Erfahrungsgemäss wird man sich dabei insbesondere auf den Aktionsplan konzentrieren.
Speziell bei einem Projekt „Homeoffice" muss zusätzlich der Faktor Dringlichkeit mitberücksichtigt werden.
Abbildung 4
Die 4 Strategiefelder helfen uns demzufolge bei der Identifizierung
der angezeigten Kernmassnahmen. Auch hier bietet die Methodik der CTQ (critical to quality) Hilfestellung bei der Überführung in den Aktionsplan. Selbstverständlich muss bei diesem Umsetzungsschritt das gesamte Kundenspektrum (Bemerkung: Wir reden hier von den Kunden des Projekts) identifiziert werden.
der angezeigten Kernmassnahmen. Auch hier bietet die Methodik der CTQ (critical to quality) Hilfestellung bei der Überführung in den Aktionsplan. Selbstverständlich muss bei diesem Umsetzungsschritt das gesamte Kundenspektrum (Bemerkung: Wir reden hier von den Kunden des Projekts) identifiziert werden.
Wir werden versuchen, für sämtliche Messpunkte (in unserem Beispiel 20)
eine oder mehrere Massnahmen abzuleiten. Deren Wirkung
auf die Projektziele ist mit Hilfe bewährter Indikatoren zu bewerten.
Dabei berücksichtigen wir selbstverständlich auch Aufwand und Dringlichkeit.
Als Resultat erhalten wir den vorläufigen Aktionsplan inkl. ABC-Bewertung.
eine oder mehrere Massnahmen abzuleiten. Deren Wirkung
auf die Projektziele ist mit Hilfe bewährter Indikatoren zu bewerten.
Dabei berücksichtigen wir selbstverständlich auch Aufwand und Dringlichkeit.
Als Resultat erhalten wir den vorläufigen Aktionsplan inkl. ABC-Bewertung.
Im letzten Schritt findet unter Einbezug der Führung die Validierung
und Freigabe der Gesamtanalyse statt. Erfahrungsgemäss wird man
sich dabei insbesondere auf den Aktionsplan konzentrieren.
und Freigabe der Gesamtanalyse statt. Erfahrungsgemäss wird man
sich dabei insbesondere auf den Aktionsplan konzentrieren.
Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen,
mit der soeben abgeschlossenen Analyse einen effektiven Aktionsplan aufzustellen.
Nachstehende Abbildung 4 erläutert die anzuwendenden Grundsätze.
mit der soeben abgeschlossenen Analyse einen effektiven Aktionsplan aufzustellen.
Nachstehende Abbildung 4 erläutert die anzuwendenden Grundsätze.
Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, mit der soeben abgeschlossenen Analyse einen effektiven Aktionsplan aufzustellen. Nachstehende Abbildung 4 erläutert
die anzuwendenden Grundsätze.
die anzuwendenden Grundsätze.
Die 4 Strategiefelder helfen uns demzufolge bei der Identifizierung der angezeigten Kernmassnahmen.
Auch hier bietet die Methodik der CTQ (critical to quality) Hilfestellung bei der Überführung in den Aktionsplan. Selbstverständlich muss bei diesem Umsetzungsschritt das gesamte Kundenspektrum (Bemerkung: Wir reden hier von den Kunden des Projekts) identifiziert werden.
Auch hier bietet die Methodik der CTQ (critical to quality) Hilfestellung bei der Überführung in den Aktionsplan. Selbstverständlich muss bei diesem Umsetzungsschritt das gesamte Kundenspektrum (Bemerkung: Wir reden hier von den Kunden des Projekts) identifiziert werden.
Im letzten Schritt findet unter Einbezug der Führung
die Validierung und Freigabe der Gesamtanalyse statt. Erfahrungsgemäss wird man sich dabei insbesondere
auf den Aktionsplan konzentrieren.
die Validierung und Freigabe der Gesamtanalyse statt. Erfahrungsgemäss wird man sich dabei insbesondere
auf den Aktionsplan konzentrieren.
Die 4 Strategiefelder helfen
uns demzufolge bei der Identifizierung der angezeigten Kernmassnahmen.
Auch hier bietet die Methodik der CTQ (critical to quality) Hilfestellung bei
der Überführung in den Aktionsplan. Selbstverständlich muss bei diesem Umsetzungsschritt das gesamte Kundenspektrum (Bemerkung:
Wir reden hier von den Kunden
des Projekts) identifiziert werden.
uns demzufolge bei der Identifizierung der angezeigten Kernmassnahmen.
Auch hier bietet die Methodik der CTQ (critical to quality) Hilfestellung bei
der Überführung in den Aktionsplan. Selbstverständlich muss bei diesem Umsetzungsschritt das gesamte Kundenspektrum (Bemerkung:
Wir reden hier von den Kunden
des Projekts) identifiziert werden.
Wir werden versuchen, für sämtliche Messpunkte (in unserem Beispiel 20) eine oder mehrere Massnahmen abzuleiten. Deren Wirkung auf
die Projektziele ist mit Hilfe bewährter Indikatoren zu bewerten. Dabei berücksichtigen wir selbstverständlich auch Aufwand und Dringlichkeit.
Als Resultat erhalten wir den vorläufigen Aktionsplan inkl. ABC-Bewertung.
die Projektziele ist mit Hilfe bewährter Indikatoren zu bewerten. Dabei berücksichtigen wir selbstverständlich auch Aufwand und Dringlichkeit.
Als Resultat erhalten wir den vorläufigen Aktionsplan inkl. ABC-Bewertung.
Im letzten Schritt findet unter Einbezug der Führung die Validierung
und Freigabe der Gesamtanalyse statt. Erfahrungsgemäss wird man sich dabei insbesondere auf den Aktionsplan konzentrieren.
und Freigabe der Gesamtanalyse statt. Erfahrungsgemäss wird man sich dabei insbesondere auf den Aktionsplan konzentrieren.
Wir werden versuchen, für sämtliche Messpunkte
(in unserem Beispiel 20) eine oder mehrere Massnahmen abzuleiten. Deren Wirkung auf die Projektziele ist
mit Hilfe bewährter Indikatoren zu bewerten. Dabei berücksichtigen wir selbstverständlich auch Aufwand
und Dringlichkeit. Als Resultat erhalten wir
den vorläufigen Aktionsplan inkl. ABC-Bewertung.
(in unserem Beispiel 20) eine oder mehrere Massnahmen abzuleiten. Deren Wirkung auf die Projektziele ist
mit Hilfe bewährter Indikatoren zu bewerten. Dabei berücksichtigen wir selbstverständlich auch Aufwand
und Dringlichkeit. Als Resultat erhalten wir
den vorläufigen Aktionsplan inkl. ABC-Bewertung.
